利来w66

张艳：发生在集团的反面典型，严重破坏了集团的政治生态。我们认识到，只有以刀刃向内的自我革命精神，坚持不懈同自身存在的问题和不足作斗争，集团才能在革故中鼎新、守正中创新实现自身跨越。为此，我们通过省委巡视、党史学习教育、党纪学习教育等，严肃内部整改整治，集团较快较好修复了政治生态。改革重组后，我们在日常监督检查中发现，少数出资公司在管理方面仍存在不规范的情况，为了从根源上解决好这些问题，在省属企业率先启动内部巡察，将所有问题大起底，进行系统性根治，有力推动了集团政治生态持续向上向好，企业经营在高基数上实现高增长、保持高位次，社会影响和美誉度大幅提升。

2024年1月8日，席大大总书记在二十届中央纪委三次全会上，深刻阐述党的自我革命重要思想，明确提出自我革命“九个以”的实践要求。集团党委认真学习贯彻会议精神，把巡审联动工作作为自我革命的重要组成部分来谋划推动实施。2024年8月，省政府国资委专题调研、全面部署省属企业巡审联动工作，湖北利来w66作为改革排头兵，先行一步，主动开展“纪巡审”联动监督，以更大作为护航集团创建一流企业新征程。

张艳：我们将“纪巡审”联动作为深化全面从严治党、推进政治监督具体化精准化常态化的重要抓手，统一谋划、统一部署、统一推进。具体来说，主要从三个方面入手。

一是统筹责任体系。成立党委巡察工作领导小组、党委审计委员会、党风廉政建设和反腐败协调小组，构建集团党委领导、出资公司党组织整改、纪检机构监督、职能部门指导和成果运用、巡察审计机构统筹督促的“五责协同”机制，形成任务分工、督办落实、跟踪问效、监督问责、常态化“回头看”的责任闭环。

二是统筹监督力量。把巡察、审计岗位作为教育、培养、锻炼干部的重要平台，择优选拔组建巡察人才库312人、审计人才库60人、纪检人才库90人，在监督检查、案件查办、专项整治等联动中因材施用。先后有42名财务审计干部参与巡察，25名具有纪检办案、巡察经历的干部参与审计和专项整治等工作，做到“巡察懂审计，审计会巡察”。

三是统筹监督任务。把“创建一流”作为监督重点，聚焦“四大主业”“四类产业”，结合各类监督主体职能职责，制定年度监督责任清单和工作计划，共同拟定年度贯通联动监督对象。确定审计项目时优先安排拟列入年度巡察计划的单位，确定纪检专项监督任务时优先安排已开展审计、巡察的单位和事项。

张艳：我们结合被监督单位实际情况，综合运用先审后巡、先巡后审、巡审同步三种方式，统筹纪检力量全程参与，一体推进“纪巡审”联动。

在先审后巡方面。坚持审计先行，把问题原原本本揭示出来。巡察组进驻后，重点对审计发现的问题进行再印证、再深挖、再推动，深入查找政治偏差，在责任上“追根溯源”。比如，一次审计指出“某项目2900多万元的代建资金长达5年未追回”，巡察组从经济问题中查找政治问题、作风问题，推动被巡察单位担当作为，巡察反馈半年后工程款全部到位。

在先巡后审方面。针对专业性较强的单位，在巡察结束后，审计组充分利用专业优势和职业敏感性，梳理被审单位业务流程，突破盲点领域，防范潜在风险，为巡察补好位。比如，一次巡察指出“民营股东入股资产不实”的问题，审计组从资产入手，发现部分林权证面积与协议不符，审计反馈1年后，相关证照补办到位，并推动其他林地占用事项同步解决。

在巡审同步方面。对部分单位采取同时进驻的监督检查方式，巡察组和审计组同时、同地、同步开展工作，推动工作互动、业务互补、信息互通。比如，在工程板块巡察中，根据巡察组掌握的信息，审计组对某单位改扩建项目开展“精准审计”，发现在响应文件审查、劳务分包、采购等方面存在的问题，为巡察组后续深入了解提供有力帮助。

对于巡察、审计发现的线索，纪检机构提前介入、锁定证据，在联动中成案，严查快办，先后协调地方监委对4人采取留置措施。比如，有一次巡察组进驻某公司后，在前期掌握有关问题基础上，会同纪检机构进一步抽丝剥茧、深挖彻查，撤场10天后该公司分管销售的原副总经理被地方监委留置。

张艳：通过2年多时间的巡察，我们发现少部分基层公司在思想、作风、能力等方面还存在一些问题，大致可以分为事不关己、麻木不仁、损公肥私、违法乱纪等4类。发现问题是第一步，关键还是要解决问题。我们通过出台一系列规章制度和操作流程，强化现场督办、专项整治和跟踪问效，以确保问题得到切实解决。

在现场督办上，我们注重统筹纪检、巡察、审计“三方”职能部室合力，现场督办、答疑解惑。对已完成的整改任务，着力巩固拓展整改成效、防止问题“反弹回潮”；对未完成整改的问题，纪检机构挂牌督办，视情约谈相关党组织主要负责人，确保整改到位；对需长期整改的任务，分阶段明确目标，紧盯不放、久久为功。比如，某公司聚焦解决根子上的问题抓整改，将整改的“改”与改革的“改”深度融合，通过成立“党委理论研究中心”、采用“‘五个结合’剖析整改工作法”、开展“两大八专”专项治理行动，推动巡察整改从“关键少数”整改到全员参与整改转变、由单向整改向系统整改转变、由面上整改向深层次整改转变，6个月销号率达90%，全年实现营收103.8亿元、同比增长44.17%，清欠回款20.84亿元、完成率140%。

在专项整治上，我们针对系统性、普遍性、顽固性突出问题，巡察、审计、纪检机构通过会商研究，形成共性问题清单，共同分析查找问题原因，提出防范和治理对策，实现发现一类问题、查处一批案件、规范一个领域的效果。比如，我们开展了股权清理、资产盘活、应收清欠、诉讼挽损“四大专项行动”，推动清理“两资两非”企业34家、盘活资产资金231.47亿元、应收清欠179.32亿元；我们还开展了违规吃喝问题专项整治、国有企业和工程建设领域突出问题专项整治，分别整改整治问题105个、257个。

在跟踪问效上，我们建立环环相扣的整改“五级联审”、整改成效评估、考核评价机制。比如，针对巡察揭示的基层劳务派遣管理工作存在的问题，由组织人事、纪检、审计等部门组建专班，对出资企业开展全覆盖调研，全面摸底派遣用工现状，制定劳务派遣用工管理办法，督促各出资公司按照“转化一批、储备一批、分流一批、淘汰一批”原则，进一步规范劳务派遣用工行为。集团选人用人总体评价和从严管理监督干部评价“满意度”，2022年、2023年连续两年蝉联双“100%”殊荣。

张艳：我们始终把“推动改革、促进发展”作为“纪巡审”联动监督的落脚点，坚持解决突出问题与提升治理效能相结合，着眼“治本”推动建立“长久立”的机制，实现监督、整改、治理有机贯通。

在推动精细化管理上，我们“以下看上”强化源头治理，深入推进“7个精细化管理”（投资管理精细化、资金管理精细化、运营管理精细化、资产管理精细化、税务管理精细化、建设管理精细化、法务管理精细化），重点优化财务共享、司库体系、资产管理、项目管理等规范化体系，确保事有约束、权责适配、流程闭环，切实将“事后补救”转变为“事前预防”和“事中监管”。

在推动数字化驱动上，我们以“数字利来w66”为抓手，在省属企业率先建立电子招采、数智建管、财务共享、资金集中管理、资管云、案件管理等数字化平台，通过“算法驱动经营”“数字驱动决策”。“利来w66U建”实现一部手机管工地；“资管云”平台为每一项资产办好“身份证”；案管平台实现案件减损26.17亿元；电子招采平台注册供应商20757家，招采项目18535个，招标总交易金额超过686亿元，节资率6.22%。

在推动制度化监管上，我们坚持从制度上找原因、补短板、堵漏洞，针对招标采购、项目管理、财务管理、资产管理等方面反复出现的问题，完善规章制度128项，出台招标采购标准范本21册，制定投资板块“标准清单”3657项，用“全员合规行动指引”手册，将11个领域、750个风险点关进制度的笼子、锁进合规的流程。

张艳：我们将聚焦巡察整改“后半篇文章”，高效推进集团治理体系和治理能力现代化。

在高效做好成果运用方面，重点抓好三个联动，即以巡察整改督导责任清单为抓手，将集团各职能部门的日常监督和对各单位整改督导联动起来；以推动集团管理制度落实为切口，将各单位问题整改和深化治理联动起来；以发现问题、解决问题为重点，将巡察会商机制运用和推动高效整改联动起来。

在突出重点灵活巡察方面，对总部职能部室职责落实情况开展专项巡察，深入查找集团层面存在的倾向性问题、薄弱环节和问题源头，把问题找准、解决在当下，举一反三补齐短板弱项。针对二级单位“新官不理旧账”、敷衍整改、表面整改等问题，重点开展“回头看”。

在塑造利来w66巡察品牌方面，结合前期开展的8轮巡察实践，系统建立巡察政策制度库、典型问题库、巡察人才库和巡察资料库，不断完善巡察工作全周期流程，持续优化巡察全流程工作管控，进一步打响擦亮利来w66巡察品牌。

朱学军：我们本着对党委负责、对企业发展负责的态度，上下联动、多角度多方面多渠道把问题查深、查准、查实、查透，完整准确、客观公正地反映情况。

集团领导“点题”。每轮巡察前，巡察组都会详细了解集团党委班子成员对被巡察单位的指导意见、工作要求以及被巡察单位承担的专项任务，并汇总形成关注重点，有针对性的深入了解情况，通过“一巡一分析”，对体制性障碍、机制性梗阻等问题进行梳理剖析，为集团党委对改革转型全局性问题的准确研判提供了极具价值的“第一手资料”。党委班子成员通过参加分管单位的巡察进驻动员会、反馈会、民主生活会，持续对重点事项进行跟踪督办。 

巡察机构“查题”。建立与集团职能部门常态化沟通协调机制，统筹做好巡察期间人员抽调、情况通报、政策咨询、延伸调研、应急处置等工作，为深入查找问题提供专业支撑。创新运用“一单位一方案一清单”工作模式，紧扣被巡察党组织职能职责和中心工作，全面复盘、倒查五年甚至追溯到项目筹备、公司组建，在“全面体检”中发现“病症”，在“深度会诊”中揭示“病因”，发现了许多被巡察单位没有看到、没有认识到的问题。

被巡单位“答题”。建立“巡前自查先纠—巡中边巡边改—巡后集中整改—回头看”机制，被巡察单位主动对照事前准备事项清单和通报的共性问题清单开展未巡先改，巡察组采取“逐项对照检查+同类延伸抽查”的方式对“未巡先改”工作进行督导，推动立行立改，并纳入巡察整改工作一体推进。

朱学军：我们按照业务管理条线，将巡察发现的问题分类汇总并反馈职能部门，从共性问题中看管理职能，上下结合推动问题整改。

巡察汇报期间，集团党委要求所有职能部门列席党委会，听取每一家单位的巡察情况报告，对反映的相关问题逐一进行表态，把该担的责担起来，把该管的事管起来。同时，巡察组会同职能部室针对每一项问题提出切实可行的整改建议，形成整改督导分工清单表，明确牵头部门、协助部门，既把问题找出来，也把整改建议提出来，更把业务督导责任明确下来。

巡察反馈期间，严格实行“三反馈”“三把关”，既向集团分管领导、总部职能部门通报情况，也向被巡单位反馈意见，形成整改共同体；整改方案由集团职能部门把关、纪委和组织人事部门把关后，提交集团党委会审议，倒逼被巡察单位“先解决思路问题”，真正通过整改促进改革转型。

集中整改期间，严格落实“双督办”“五个不放过”（问题整改不到位不放过、风险隐患不查清不放过、共性问题整治不彻底不放过、制度机制不健全不放过、追责问责不到位不放过）要求，把巡察整改纳入生产经营调度，一月一通报整改进度，对整改进度慢、效果差的单位要求表态，对整改效果突出的单位在年度会议上进行表彰，释放“抓整改就是抓业绩”的强烈信号。

朱学军：我们始终把巡察整改和成果运用作为促进巡察工作深化发展的重要着力点，从单个“点”、延伸到“线”、拓展到“面”推动问题整改，把以巡促治效应最大化。

一是协助问题整改。通过会商约谈、调研检查等方式，对重点问题开展“一对一”督导。对于一些涉及面广、影响较大、情况复杂，仅凭某一家出资公司难以解决的问题，集团职能部门牵头多家单位、协调多方力量，确保完成整改任务。比如，巡察指出，城市更新板块存在闲置资产盘活进度慢、效果差等问题。资产管理部联合置业公司、清能集团，创新资产盘活路径，以“股权+产权”方式，去化盘活利来w66中心写字楼17万方、34亿元，既解决房地产去化问题，也解决了资本化利息问题。

二是推动专项整治。对一些反复出现、经常发生的老问题、共性问题，坚持当下改和长远立相结合，既紧盯具体问题改，又深入剖析问题背后的深层次原因，自上而下深入开展专项整治，以“小切口”推动大纵深。比如，巡察组巡察工程建设板块，指出招标采购、成本管控等方面存在管理漏洞，直接推动开展工程建设领域专项整治，集中整顿一批项目管理重难点问题。梳理工程建设领域制度226项，废除56项、修订49项、新建121项。深挖“靠工程吃工程”蛀虫，移送纪检监察机关2人，立案7件，移送司法机关2人，给予党纪处分5人、政务处分4人、组织处理10人。

三是开展组织整顿。针对巡察发现的党组织的凝聚力、创造力不强，核心作用发挥不够好，改革攻坚工作进展缓慢的单位，集团党委态度鲜明，该调整的调整，该撤职的撤职。比如，巡察组指出某单位“小富即安思想严重”，集团党委主要负责人一针见血点出问题根源在于“党委班子缺乏市场搏击的利来w66基因”。巡察反馈后，集团党委主导对该公司进行系统性重塑和整体性重构，调整党委主要负责人，经理层“1+N”组阁竞聘、中层干部分批次起立竞聘、揭榜挂帅引进2个营销精英团队，全面推行全员绩效考核，累计退出和调岗33人，占正式员工总人数的13.2%。2024年合同、营收实现同比双倍增，新获荣誉14项，其中国际级7项、国家级1项、省部级2项，获评湖北省第一批服务业“专精特新”企业。